The 6 hats of Innovation (aka We are all innovators #2)

Yesterday, while discussing a project for an innovation department I was wondering: Who to involve in innovation? Who are these innovative people that we need?

When we think about this we usually tend to think about creative, outgoing kind of person, that also communicates well, has a just-do-it attitude, good in execution and a team leader/player – kind of a super-man or super-woman!
Well, we all have done some amount of profile tests that show how different we all are and that people balance different behaviours and we learned to value all (?) the profiles, right? And we all know that even super-man is not mister-perfect!

So if we do not have super-duper-man, what do we have? or better what do we need?

That’s when my brain did some of those hard to explain associations – what about the De Bono 6 Thinking Hats?
What?! What if what we need to make innovation succeed is to have the 6 hats? And if one person only has one head, maybe we are looking at 6 heads!

Eduard De Bono's 6 Thinking Hats - by Paul Foreman

Eduard De Bono’s 6 Thinking Hats – by Paul Foreman

White Hat – Facts, what are the facts – this is the Quant kind of guy that likes numbers, facts, determinism, and metrics
Red Hat – Emotions – the gut feeling, reactions, the emotion about a process, a customer, a problem – this drives passion, obsession – the emotional, intuitive people. These people may sense the impacts and barriers in people and the organisation and customer.
Black Hat – judgement Discernment/Conservative – those wearing this hat will be causcious, think about the risks, they work as the devil’s advocate highlighting possible issues and barriers. They are also good identifying what is not working now in the system – while they critic the status quo they can fuel areas that need innovation and problems to be solved, they are not part of the solution but they bring problems to the table.
Yellow Hat – Positive – identifies the benefits and opportunities, seeks also harmony. They can be used to peek and idea and develop its benefits and ramifications – good to make a case to sell an innovation project.
Green Hat – Creative, What if? – provocative thinking opening new possibilities and exploring new paths. Give them a problem and they create an opportunity – they spark and develop new ideas based on issues, facts and emotion they receive from others. While they are the typical “innovator” they lack other important traits.
Blue Hat – Facilitation – ensures the process is working, facilitates – this is the “innovator manager” that brings people together and facilitates and enables the process – he understands the need to have different heads to identify and think about an innovation opportunity.

Maybe it is easier to look into the process.

In the beginning we have:

  • issues identified by the Black Hat person
  • facts brought by the White Hat

These two bring the seed for a dialog about an innovation opportunity.
The Red hat helps with his intuition and gut feeling bringing interpretation to facts and emotional judgment to issues – “I believe that” “I feel that” “people are frustrated about”
At this point the Green Hat develops ideas on how to explore the issues and opportunities – he leverages also on the gut feeling of the red hat.
But because the idea needs to be sold internally the Yellow Hat builds a case that develops the opportunity with all the direct and indirect benefits.
The Blue Hat, as a facilitator, makes sure that he gathers the right people with their own different hats and that the discussion leverages on all the perspectives. Because the process is more rich if it is non-linear he must sense the direction and make sure that different perspectives are included along the way. For example:

  • When building the case, some facts and information is needed, so the white hat jumps in.
  • When the case is sound, what can be criticised? what counter-arguments can we foresee? This calls for black-hat thinking.
  • Through this process, new feelings, intuitions, ideas and facts need to be added or considered
  • Because we are not monochromatic we all can bring something from other color thinking, so he makes sure everyone is involved through the process while still having a structure dialogue.

We are all innovators

If this makes sense and we need all these kinds of heads to make innovation happen then is fare to say that non of these is the innovator, but all of these people are innovators – because all of them participate.

What else?

But looking to these I was wondering: this is fine when it comes to identify an opportunity and building the case for an innovation project, but who and how will it be executed? What else do we need to succeed?

Let me know your inputs and experience and I’ll write a follow-up of this post.

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What I’ve Learned from Alex Osterwalder #1

For those of you more distracted Alex Osterwalder is the creator of Business Model Canvas and evangelist of Business Model Innovation. I have just been in a 2 day Workshop & Master Class* with him and would like to share some of the leanings.

Hugo & Alex Osterwalder photo

Hugo & Alex Osterwalder

I will not go into de basics of what is the Business Model Canvas and BM Innovation – you can get most of this concept in Alex presentations here and in this video here.

1. Innovate the BM before you Innovate your product

As a Marketeer I have a bias on thinking about the consumer first. That is also why I resonate with all the Design Thinking approach when it comes to consumer emersion and understanding. But Alex explained me that sometimes starting with the consumer in mind – for example starting with the Value Proposition Canvas – you will lock your creativity and exploration space and focus only on the product-market fit. So when you go to develop your Business Model you easily go into a check-list approach – the most basic approach to Business Models. What it means is that after drafting your Value Proposition based solely on the consumer you address the Business Model Canvas as only a way to make sure you have all the blocks sorted out.

But we know that true impactful innovation today comes from Business Model Innovation – and if you do not start by considering all the parts and figure out what you can innovate as a whole you are probably missing opportunities.

Lets look at some textbook examples:

Skype – the product itself is basic – be able to make internet calls all over the world for free! – what is key is the underline BM – leverage on the available internet infrastructure without relevant costs, grow a huge user base and from that some % will use Skype to call phones (at a fee) – but lower than roaming or international operator calls. Skype is competing with the Capital Intensive Telecom industry with a capital-light model (is just software!).

Nintendo Wii – there is some genius and product innovation with the user interface and positioning the console to the non-hardcore-gamers – but what is key is that it developed a non-state-of-the-art console with cheap technology at a budget price but taking profit on each console sales. By reducing production and technology licence/R&D costs it achieved both competitive pricing and profit. So while Sony and Microsoft where loosing money on each console sale, Nintendo was profiting.

Amazon Cloud Services – it leveraged on existing internal infrastructure and technology and created an offer to developers and anyone that wanted Cloud Services.

Ryanair – is not only about low cost price/structure – is about exploring other sources of revenue like extra-services, airport subsidies and other – it sells audiobooks but with a subscription of one book-month – they transformed a transational into a recurring revenue.

The question is :

When we look at all the pieces that make the business model what can we change that changes the game?

It is not a linear process and definitely not a recipe, it is non-linear process of trying different setups, mixing, exploring and experimenting. Try setting up “artificial” constrains:

  • If it is free for the consumer, can we get the revenue from other source?
  • Can we transform the B2C into B2B2C and become a platform business?
  • How can we put others working for us? (content, marketing, sales, reviewing, moderation, support,…)
  • Can we transform a transactional on-off revenue into a recurring revenue?
  • Can we operate without our “main” asset? Telecom without network?

So the Marketeer learned a lesson!

I knew that Innovation was not only about the consumer – but what I was missing was that by focusing on consumer first I was making myself blind to other innovation drivers!

PS: I just started to write in english so I can share this with international friends – so, sorry for any mistake and bear with me 🙂

*Beta-i supported this trip as part of the Beta-Innovation initiative to bring innovation and entrepreneurship back to corporations – thanks!

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Leadership Step-by-Step #1

“If you talk, you don’t listen;
if you don’t listen, you’re alone;
if you are alone, you aren’t a leader;
if you aren’t a leader, you don’t leverage;
if you don’t leverage you do not have impact!

conclusion:  If you talk you do not have impact!”

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As Questões do Líder

Se um lider não tens as respostas quais as questões do Líder?


Se o jornalista tem 5 questões que modelam o seu trabalho e que procura responder em cada artigo – Quem? O quê? Quando? Onde? Porquê ? – O lider tem apenas 3 questões fundamentais no seu dia-a-dia:

  • O que se passa? (What’s up?)
  • E então? (so What?)
  • E agora? (What now?)

O que se passa? – Quais são os factos? O que te preocupa? O que é que preciso saber?

E então? – qual a tua interpretação dos factos? Qual o seu significado? O que retiras dos factos que seja importante?

E agora? – com base nessa interpretação, o que pretendes fazer? Qual o próximo passo? Qual a acção que propões?

Ao conduzir as conversas com estas 3 simples questões, o líder responsabiliza o outro, da-lhe espaço, ouve os factos e as opiniões, e abre espaço para o ajudar. Mas também forma profissionais capazes de pensar no que fazem, porque o fazem, como o fazem e o que devem fazer a seguir. Aumenta a autoconsciência do outro o que é uma parte essencial no seu desenvolvimento como profissional e como Líder (Self-awareness é, segundo Daniel Goleman, uma das competências da Inteligência Emocional para a formação de um Líder)

Como me posso tornar um melhor Líder?

A pergunta de “como me posso tornar um melhor Líder?” pode ter uma resposta longa mesmo sendo o resumo de dezenas (centenas?) de livros. Mas isso apenas mostra que não passamos de líder para Líder de uma assentada só. Por isso, o melhor mesmo é começar com pequenos passos.

1º passo para se tornar num Líder

Reuna regularmente (1 vez por semana?) com cada membro da sua equipa e tenha uma conversa apenas assente nas 3 questões:
– O que se passa?
– E então?
– E agora?

Se está habituado a dar as soluções, a definir tarefas, a resolver problemas ou a dar a sua opinião, faça um esforço de contenção. Se o ajudar, escreva no papel em vez de dizer, limite-se a ouvir, a fazer perguntas genuínas, não direccionadas. Por cada vez que pensar dizer alguma coisa, escreva, não diga. Veja isto como um exercício, como uma experiência.

Como qualquer coisa nova que experimentamos, vamos sentir-nos estranhos e inseguros – é normal – se ficar calado e ouvir não é normal para si, isto vai parecer estranho, estúpido e inútil – a escolha é sua, pode insistir, tentar de novo, melhorar, ou voltar ao comportamento antigo e ter o que sempre teve – como disse Einstein: “insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar um resultado diferente” – insisto, a escolha é sua!

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It’s the People, stupid!

Março 1991, EUA, dias depois da invasão do Iraque na 1ª Guerra do Golfo, 90% dos americanos acreditavam que George Bush (pai) estava a fazer um bom trabalho como Presidente dos EUA. A pouco mais de um ano e meio das eleições as coisas não se afiguravam bem para Bill Clinton, candidato democrata que corria contra George Bush para as eleições de Nov. 1992.

Mas ao mesmo tempo que as coisas no Iraque corriam bem, a economia estava em recessão – e foi nesse aspecto que a equipa de Bill Clinton pegou como tema central da sua campanha e cunhou a celebre frase “It’s the economy, stupid!” – que embora tenha começado como uma mensagem de mobilização interna, cedo passou a ser o “grito” de campanha.

Em Agosto de 1992 64% dos americanos já desaprovavam o trabalho de George Bush, e em Novembro desse ano todos sabemos o que aconteceu – Bill Clinton ganhou com uma boa margem (43% vs. 37.5%) e tornou-se o 42º presidente dos Estados Unidos

It’s the People, stupid!

Relativamente à Inovação é caso para dizer “It’s the People, stupid!” (sem ofensa!).
Cada vez mais se fala e escreve sobre Inovação (ver imagem) surgem departamentos de inovação, equipas de inovação, a inovação aparece na Missão das empresas e nas agendas dos CEOs.

Word "innovation" in Books (1900-2008) - Google Ngram

Mas de alguma forma parece que por muito que se fale e faça a “coisa não agarra”.

Se Inovação é a criação e lançamento de novos produtos, serviços e processos então a palavra chave é “criar“. E criar significa que passa a existir algo que não existia, logo representa uma mudança. Para desenvolver esta mudança é preciso conhecer e interpretar o que existe, imaginar e produzir algo novo – este processo por se referir à criação de algo “novo” tem mais a ver com descoberta do que com produção, o processo pode seguir uma orientação e mesmo ter fases mas dificilmente passos definidos e detalhados. E para navegar seguindo esta orientação o critico são as capacidades humanas das pessoas e das equipas. Porquê? Porque o processo criativo, imaginativo, associativo, interpretativo, as conexões e a colaboração são críticos para se conseguir inovar – e isto só é possível explorando o potencial humano, individual e colectivo.

  • Como podemos colaborar sem saber ouvir?
  • Como podemos ouvir se não estamos conscientes dos nossos modelos mentais e preconceitos?
  • Como podemos arriscar se não temos auto-confiança?
  • Como podemos experimentar se temos medo de falhar?
  • Como podemos criar se não acreditamos?
  • Como podemos maximizar o nosso potencial criativo se não utilizamos o cérebro todo – racional, emocional, social, visual,…

Porque é que as empresas não conseguem inovar mais e melhor?

“It’s the people, stupid!

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Todos vamos ser Empreendedores!

Por opção ou simplesmente porque, tal como fomos encaminhados a ser trabalhadores, empregados, funcionários, colaboradores, no futuro todos vamos ser Empreendedores!

A histórias conta-se de forma rápida.

Era uma vez os anos 80

Anos 80 do Sec. XX e a vida corria de feição – a economia a crescer, os mercados a abrirem-se – o choque do petroleo já tinha sido esquecido e os ex-hippies enamoraram-se da economia de mercado. Os seus filhos, os yuppies (lembram-se de Alex P. Keaton (Michael J. Fox) de Quem sai aos seus?) – começaram a surfar a onda do crescimento e perspectivar grande riquesa e abundãncia de forma facil – bastava seguir a receita – uma boa universidade, uma boa empresa, uma boa industria e a atitude e os amigos certos.

As coisas corriam bem e de forma previsível – mais crash menos crash da bolsa – até o muro de berlim veio abaixo.
Por momentos pensámos que era o fim da história e Fukuyama elaborou essa tese, que tínhamos chegado ao fim – democracia + economia de mercado = solução optima para as sociedades – nada mais vai acontecer:
“What we may be witnessing is not just the end of the Cold War, or the passing of a particular period of post-war history, but the end of history as such: that is, the end point of mankind’s ideological evolution and the universalization of Western liberal democracy as the final form of human government.”

E realmente os anos 90 foram anos extraordinários para a democracia e a economia de mercado.

Mas um dia…

E actualmente temos:

  • instabilidade nos mercados
  • crise da divida publica alastra na Europa
  • instabilidade politica na UE
  • instabilidade politica na Europa Sul
  • divida dos EUA começa a ser questionada
  • o Euro continua? como?

De repente parece que o sistema economico-politico-social começou a desmoronar.

E os pilares começaram a ceder

Mas mais importante do que sentir e perceber o que se passa no geral é ver o desmoronar de instituições que eram os pilares deste sistema e que nos assegurava a estabilidade pessoal. Estas instituições em quem confiávamos para tornar o mundo mais previsível estão a desaparecer, ou a definhar:

  • Os bancos (falências, fraudes, abusos, chipre!,…)
  • Os Estados e as suas protecções sociais (mais impostos/cortes, menos serviços, Seg. Social em risco)
  • As empresas (fraude, estagnação, outsourcing, overwork…)

Por isso, o que temos hoje e para o futuro é um mundo mais imprevisível e com menos segurança.

Um Mundo (do) Novo

Mas também é um mundo com mais possibilidades e mais liberdade. As instituições que nos protegiam também nos agarravam, nos mantinham no script – sacrificávamos a liberdade pela segurança e no limite não éramos quem queríamos mas o que queríamos que fossemos – empregados, funcionários, colaboradores – dress-code, horários, hierarquia, regras de conduta, e salário. O Salário é o melhor sistema de fidelização já realizado – se te portares bem e cumprires o “teu” dever recebes um salário ao final do mês.

Todos vamos ser Empreendedores, não porque vamos ter todos a nossa empresa mas porque um empreendedor é alguém que aprende a lidar com a incerteza, que trilha o seu caminho e segue um sonho entre a visão e o pragmatismo. Se aceitarmos que o mundo já não é previsível que as redes de suporte que tínhamos estão a falir o único caminho é trilharmos o nosso.

Para desbravar esse caminho precisamos de assumir uma atitude Empreendedora:

  • acreditar em nós e nos que nos rodeiam
  • conectar-nos com o mundo e com os outros.
  • aprender constantemente
  • escutar e observar o que se passa à nossa volta
  • ter curiosidade
  • utilizarmos todas as nossas capacidades – mentais, emocionais, sociais
  • não ter medo de falhar, nem ter vergonha, nem procurar aprovação social
  • aprender com os erros
  • liderar
  • convencer os outros
  • ser nós próprios de forma mais autêntica
  • sermos pragmáticos sem perder a visão e o sonho de vista
  • fazer e entregar

Parece difícil e estranho – estávamos tão bem no nosso escritório a gerir através do nosso computador, a ir a reuniões, a ouvir música na rádio, a fazer likes no Facebook,… – a festa acabou, ou melhor, a festa vai começar e somos nós os anfitriões!

Alguns estarão a pensar “Não é verdade, porque…” alimentanto a racionalidade e a voz do julgamento de quem não quer ver o que se passa e se defende com argumentos.
Outros irão distanciar-se destas ideias e ridiculariza-las – “é um disparate, é ridículo” – de forma emocional ouvindo a voz do cinismo.
E ainda outros irão perceber, aceitar mas hesitarão porque dentro da sua mente alguém lhes está a dizer “Eu não consigo” (a voz do medo).

A história apenas está a começar – take the red pill!

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O Líder Não Tem as Respostas

Gostava de partilhar uma história pessoal que me ensinou uma lição de Liderança que ainda hoje é chave!

Eu era um gestor de produto júnior num organização jovem, dinâmica, divertida, irreverente e ambiciosa – tinha o espirito de uma startup mas o poder de ser uma subsidiária de uma grande multinacional. Os meus colegas eram todos profissionais altamente ambiciosos, competentes, inovadores e tínhamos todos muito orgulho da nossa organização e da nossa cultura. Celebrávamos os nossos muito sucessos, fazíamos festas e todas as 5ª feiras eram “santas” – com jantar e copos pela noite dentro (6ª feira tornava-se inevitavelmente num dia de “introspecção estratégica”). Eu fazia parte da “turma” e era um deles: ambicioso, irreverente, criativo, e dinâmico.

Mas um dia…

Mas um dia soubemos que uma organização 8 vezes maior que a nossa iria tomar a nossa “startup” e assumir o comando das operações. Essa organização já não era uma “startup” – tinha mais de 400 pessoas e várias dezenas de anos de existência.

Como era possível?! Nós éramos muito melhores que eles! Eles iam matar o espirito fantástico da nossa organização! Iam impor a sua formalidade e o seu “cinzentismo” e limpar a nossa energia e retirar-nos a nossa independência. Pior! Era injusto! Um balde água fria no nosso orgulho!

Este sentimento de injustiça foi alimentando uma raiva e um desdém em todo o grupo – muitos de nós direcionávamos a nossa energia para alimentar este sentimento colectivo – e quem dissesse pior e de modo mais contundente elevava-se na hierarquia social – o espirito competitivo também aparecia neste constante mal-dizer.

No meio desta espiral, um dia, numa troca de emails entre o nosso grupo onde naturalmente também estava o nosso director (éramos todos amigos), eu respondi de forma mais contundente que consegui – já não sei exactamente o que escrevi – mas foi duro e destrutivo de certeza a dizer mal “deles”, dos que nos vinham “matar”.

Chamado à sala

Poucos minutos depois o meu director dirige-se à minha secretária e pede para falar comigo na sala ao lado – ups! o que vém aí?! Não me digam que ele afinal está “do outro lado” que ele concorda com o que se está a passar!

“Hugo, para que é que foi aquele email?” – eu respondi atabalhoadamente e de forma embaraçada qualquer coisa sobre a injustiça, sobre o que estava a acontecer, que não gostava “deles”,…
“E achas que o que estás a fazer vai resolver ou mudar alguma coisa?” – Fiquei mudo, apanhado de surpresa por aquela pergunta desarmante. A única resposta que tinha na mente era “Não” mas não era a resposta que a minha raiva queria dar – esta luta interna entre a minha emoção e a visão mais pragmática que ele me estava a mostrar paralisara-me. Finalmente, apenas consegui responder que “Pois,…”

Obviamente o meu comportamento mudou a partir desse dia – comecei a aceitar a mudança que estava a acontecer de outra forma: havia coisas que estavam fora da minha zona de influência e controlo, e outras que estavam ao meu alcance e onde devia concentrar as minhas energias.

A lição

Com 2 perguntas apenas o meu director desmontou a minha raiva e fez-me ver para lá do impulso, da cultura vigente de “mal-dizer”, e convidou-me a contribuir para melhorar a situação de um modo que eu realmente acreditasse – fez-me reflectir sobre mim.
Não foi preciso ele recriminar-me directamente – isso iria por-me na defesa – nem dizer-me o que devia fazer ou não fazer – isso iria fazer que eu o fizesse sem acreditar, sem energia ou convicção. Ele “apenas” me ajudou a encontrar as respostas – e ao ser eu a encontrar as respostas tive muito menos resistência em aceita-las (eram minhas!) e em seguir um caminho mais esclarecido e mais convicto – que iriam ser melhores para mim e para a organização.

Foi uma grande lição de liderança, do poder das perguntas e da contenção – A principal função de um líder não é ter as respostas – mas sim fazer as perguntas certas.

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