Mais vale pedir Perdão do que Autorização

Imaginem que são um “pequeno gestor” numa “grande organização” e um dia têm uma ideia para mudar um processo de atendimento ao cliente que envolve algumas mudanças no Serviço de Apoio ao cliente e nos sistemas de suporte. O que fazem?

Um “bom” gestor numa “boa” organização irá iniciar um processo de autorização da alteração, isto implica:
– recolher e analisar dados que justifiquem a pertinência do problema
– apresentar a ideia e as implicações nas alterações dos processos e sistemas
– um plano de implementação
– desenhar uma apresentação que reuna todos estes dados
– reunir com o chefe para aprovar a ideia e o plano
– reunir com os diferentes chefes das áreas envolvidas no processo de mudança
– algumas vezes o chefe acha uma boa ideia ter aprovação do chefe do chefe

Um “novo” gestor numa “nova” organização irá:
– partilhar a ideia informalmente com os seus pares no próximo café ou almoço e recolher possíveis contribuições, entraves, etc.
– visitar os seus colegas dos departamentos envolvidos e de uma forma informal fazer mais perguntas sobre o problema e envolve-los no desenvolvimento da ideia
– marcar uma reuniao de alinhamento entre as várias pessoas dos departamentos para limar arestas e comprometerem-se com um plano.
– se necessário comentar com os chefes dos departamentos que estão a desenvolver um projecto com a sua equipa e sublinhar a contribuição da sua equipa.
– se necessário comentar com o seu chefe que estão a desenvolver um projecto e que já está tudo a andar e a funcionar muito bem e que irá resolver um problema que detectaram – mas que ele não se preocupe que tudo está a funcionar lindamente!

Os modelos tradicionais de funcionamento de uma empresa estabelecem que existe uma linha hierárquica ou funcional de aprovação. Foram desenvolvidos para que a gestão da empresa possa controlar e direccionar a acção.
Como pode o líder de uma empresa assegurar que ela vai no caminho que definiu?
Ou só se faz aquilo que ele manda, ou tudo o que é feito tem a sua aprovação – esta é o mantra de funcionamento da maioria das organizações.

A practica é um pouco mais complicada do que parece. Primeiro o lider nem sempre sabe o que é preciso fazer. Segundo para ter aprovação significa cumprir um processo com pessoas, recursos e tempo que não está directamente ligado à acção, mas tão só à sua aprovação – isto leva a uma acção mais lenta e que consome recursos mesmo antes de ser posta em practica – logo a empresa é menos eficiente e mais lenta.

Há ainda outro riscos para um boa ideia/acção:
– a ideia não é aprovada:
– porque genuinamente não é valida.
– porque vai contra a agenda de alguém.
– a ideia é aprovada:
– mas com melhorias – processo aditivo de discussão (sim, e…) onde sao sugeridas melhorias e solucoes complementares
– deturpada – processo subtrativo de discussão (sim, mas…), geralmente acontece porque alguém prefere mostrar o seu valor pensando em problemas e não em soluções, ou simplesmente porque alguém ganha mais em manter o status-quo.
– é sabotada na execução – com múltiplos métodos de resistência passiva.

Ou seja há demasiadas coisas que podem acontecer a uma ideia para que ela tenha uma boa probabilidade de sobrevivência na longa e atribulada viagem de aprovação.

Logo a solução é… não pedir autorização!

O que pode acontecer?
A sério, pensem bem no que pode mesmo acontecer que seja assim catastrófico.
A verdade é que para dezenas (centenas) de coisas que têm que ser decididas para gerir uma organização ou projecto pouco pode acontecer que seja catastrófico.

E será que não podemos aprender e melhorar a nossa iniciativa com o processo de aprovação?
A questão é, se o risco compensa. Primeiro a linha hierárquica está preocupada com questões bem mais importantes, estratégicas, organizacionais de grande impacto – não é isso que estamos a fazer. Segundo, sim, podem adicionar experiência e complementar com novas ideias – mas isso também pode ser feito em conversas informais e não num processo de aprovação.

Se correr bem e trouxer resultados visíveis ainda assim pode levar uma reprimenda de não ter pedido autorização – não se preocupe, o que importa mesmo são os resultados.
Se acha que é no processo de validação que vai mostrar o seu valor e ganhar visibilidade na organização, pense bem – esta a contribuir para a ilusão da acção e nao para os resultados. Terá muito mais sucesso se ganhar visibilidade com os resultados do que fez do que com o que diz que vai fazer.

Como fazer “Mais vale pedir Perdão do que Autorização”
– dominar a sua área de actuação – corre melhor se conhecermos bem o que estamos a fazer
– ter um track record que o possa defender se alguma coisa correr mal – gasta uns créditos mas nao fica desacreditado.
– estabelecer laços de colaboração e dialogo com os seus pares que serão importantes para discutir e validar a ideia
– estabelecer laços de colaboração e dialogo com os intervenientes da implementação (geralmente outros departamentos) para que qualquer problema possa ser antecipado, detectado e solucionado a este nível.
– se alguma coisa correr mal – pedir “perdão” e fazer a “autopsia” para perceber o que correu mal e como podia ter sido evitado (a solução não é pedir autorização)

Uma organização que tolera este comportamento pode ser vista como descontrolada e pouco organizada. Mas o que importa a imagem da organização quando consegue fazer mais, mais rápido e ter pessoas e equipas mais motivadas?

E você, já alguma vez agiu na sua organização sem pedir autorizacao?

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About Hugo

Consultant, Trainer, Facilitator and Mentor. I discover and develop market opportunities using my experience and knowledge of marketing, digital business, product development and strategy and leveraging on my leadership and team management skills. I have a broad experience in creating new products, new business ventures and knowledge of many different areas such as sales, legal, finance, IT and HR to be able to turn ideas into solid results.
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