Mais vale pedir Perdão do que Autorização

Imaginem que são um “pequeno gestor” numa “grande organização” e um dia têm uma ideia para mudar um processo de atendimento ao cliente que envolve algumas mudanças no Serviço de Apoio ao cliente e nos sistemas de suporte. O que fazem?

Um “bom” gestor numa “boa” organização irá iniciar um processo de autorização da alteração, isto implica:
– recolher e analisar dados que justifiquem a pertinência do problema
– apresentar a ideia e as implicações nas alterações dos processos e sistemas
– um plano de implementação
– desenhar uma apresentação que reuna todos estes dados
– reunir com o chefe para aprovar a ideia e o plano
– reunir com os diferentes chefes das áreas envolvidas no processo de mudança
– algumas vezes o chefe acha uma boa ideia ter aprovação do chefe do chefe

Um “novo” gestor numa “nova” organização irá:
– partilhar a ideia informalmente com os seus pares no próximo café ou almoço e recolher possíveis contribuições, entraves, etc.
– visitar os seus colegas dos departamentos envolvidos e de uma forma informal fazer mais perguntas sobre o problema e envolve-los no desenvolvimento da ideia
– marcar uma reuniao de alinhamento entre as várias pessoas dos departamentos para limar arestas e comprometerem-se com um plano.
– se necessário comentar com os chefes dos departamentos que estão a desenvolver um projecto com a sua equipa e sublinhar a contribuição da sua equipa.
– se necessário comentar com o seu chefe que estão a desenvolver um projecto e que já está tudo a andar e a funcionar muito bem e que irá resolver um problema que detectaram – mas que ele não se preocupe que tudo está a funcionar lindamente!

Os modelos tradicionais de funcionamento de uma empresa estabelecem que existe uma linha hierárquica ou funcional de aprovação. Foram desenvolvidos para que a gestão da empresa possa controlar e direccionar a acção.
Como pode o líder de uma empresa assegurar que ela vai no caminho que definiu?
Ou só se faz aquilo que ele manda, ou tudo o que é feito tem a sua aprovação – esta é o mantra de funcionamento da maioria das organizações.

A practica é um pouco mais complicada do que parece. Primeiro o lider nem sempre sabe o que é preciso fazer. Segundo para ter aprovação significa cumprir um processo com pessoas, recursos e tempo que não está directamente ligado à acção, mas tão só à sua aprovação – isto leva a uma acção mais lenta e que consome recursos mesmo antes de ser posta em practica – logo a empresa é menos eficiente e mais lenta.

Há ainda outro riscos para um boa ideia/acção:
– a ideia não é aprovada:
– porque genuinamente não é valida.
– porque vai contra a agenda de alguém.
– a ideia é aprovada:
– mas com melhorias – processo aditivo de discussão (sim, e…) onde sao sugeridas melhorias e solucoes complementares
– deturpada – processo subtrativo de discussão (sim, mas…), geralmente acontece porque alguém prefere mostrar o seu valor pensando em problemas e não em soluções, ou simplesmente porque alguém ganha mais em manter o status-quo.
– é sabotada na execução – com múltiplos métodos de resistência passiva.

Ou seja há demasiadas coisas que podem acontecer a uma ideia para que ela tenha uma boa probabilidade de sobrevivência na longa e atribulada viagem de aprovação.

Logo a solução é… não pedir autorização!

O que pode acontecer?
A sério, pensem bem no que pode mesmo acontecer que seja assim catastrófico.
A verdade é que para dezenas (centenas) de coisas que têm que ser decididas para gerir uma organização ou projecto pouco pode acontecer que seja catastrófico.

E será que não podemos aprender e melhorar a nossa iniciativa com o processo de aprovação?
A questão é, se o risco compensa. Primeiro a linha hierárquica está preocupada com questões bem mais importantes, estratégicas, organizacionais de grande impacto – não é isso que estamos a fazer. Segundo, sim, podem adicionar experiência e complementar com novas ideias – mas isso também pode ser feito em conversas informais e não num processo de aprovação.

Se correr bem e trouxer resultados visíveis ainda assim pode levar uma reprimenda de não ter pedido autorização – não se preocupe, o que importa mesmo são os resultados.
Se acha que é no processo de validação que vai mostrar o seu valor e ganhar visibilidade na organização, pense bem – esta a contribuir para a ilusão da acção e nao para os resultados. Terá muito mais sucesso se ganhar visibilidade com os resultados do que fez do que com o que diz que vai fazer.

Como fazer “Mais vale pedir Perdão do que Autorização”
– dominar a sua área de actuação – corre melhor se conhecermos bem o que estamos a fazer
– ter um track record que o possa defender se alguma coisa correr mal – gasta uns créditos mas nao fica desacreditado.
– estabelecer laços de colaboração e dialogo com os seus pares que serão importantes para discutir e validar a ideia
– estabelecer laços de colaboração e dialogo com os intervenientes da implementação (geralmente outros departamentos) para que qualquer problema possa ser antecipado, detectado e solucionado a este nível.
– se alguma coisa correr mal – pedir “perdão” e fazer a “autopsia” para perceber o que correu mal e como podia ter sido evitado (a solução não é pedir autorização)

Uma organização que tolera este comportamento pode ser vista como descontrolada e pouco organizada. Mas o que importa a imagem da organização quando consegue fazer mais, mais rápido e ter pessoas e equipas mais motivadas?

E você, já alguma vez agiu na sua organização sem pedir autorizacao?

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Gestão para o Sec.XXI

No século XXI não podemos gerir empresas e pessoas da mesma forma que o fizemos no século XX – isto dava um livro… um post de cada vez!

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Já antes de mudarmos de milénio se falava que o século XXI seria o século do Cérbero dado os avanços que se estavam a fazer ao nivel do estudo e conhecimento do mesmo.

Em 1994 Antonio Damásio – , uma referencia mundial na neurobiologia, no seu livro “O Erro de Descartes” defendeu a tese, a partir dos seus estudos científicos, que as emoções tinham um papel critico nos processos de decisão e raciocínio e nas capacidades sociais do ser humano.
Quando olhamos para algumas novas metodologias que ou são emergentes ou estão a ganhar tracção no mundo das empresas tais como:
Em 1996 Daniel Goleman – introduziu ao mundo o conceito de Inteligência Emocional – como a habilidade de controlar e usar as emoções e relação com o sucesso profissional e social retirando assim o peso que a IQ – coeficiente de inteligência – teria nestes contextos.
Por volta desta altura, mas confirmados mais tarde, foram identificados os “neuronios espelho” (mirror neurons) – neurónios que mimificam o comportamento observado noutro indivíduo. As implicações desta descoberta são imensas – acredita-se que estão ligados a funções como Compreender Intenções de outros, Empatia, e Aprendizagem.
Já em 2005 Daniel Pink explicou aos comuns dos mortais em “A Whole New Mind” – que o futuro das sociedades ditas ocidentais está em utilizarmos mais o “lado direito do cérbero” e que quem melhor o fizer terá mais sucesso futuro. Embora o conceito de lado direito e esquerdo do cérbero não seja cientificamente correcto, serve apenas para delimitar um conjunto de sentidos e formas de pensar que serão mais importante no futuro. Mas mais relevante ainda é ajudar-nos a perceber o potencial de utilizar todas as capacidades do nosso Cérbero e sairmos da ortodoxia da inteligência racional tão enraizada na nossa cultura. Ao perceber o potencial de utilizarmos o Design, as Estórias, a Sinfonia, a Empatia, o Humor e o Significado (Meaning) – ganhamos consciência de um mundo que não sendo novo, está ainda por explorar de forma mais consciente e consequente.

Design Thinking – utilização do método do design a problemas mais gerais – negócios, produtos, organizações, sociais
Steve Blank’s Customer Development – – popular junto da comunidade empreendedora
Presencing and Theory U – – uma nova metodologia e teoria de gestão da mudança liderada por Otto Schamer (MIT)

Há aqui muita coisa interessante a acontecer:
– Temos capacidades de perceber e criar que vão muito para além das capacidades analíticas e de raciocino – por isso uma experiência directa, muti-sensorial com os problemas, os consumidores, as pessoas é critica para trabalharmos com tudo o que temos. Os problemas são demasiado complexos e dinâmicos para poder serem estudados de forma distante, fria e analítica.
– Para conseguir isso temos que sair do conforto das nossas secretárias, temos que sair do computador, temos que falar com as pessoas, temos que sentir directamente os ambientes que queremos mudar.

Um grande tema a ser explorado às postas…

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Todos somos Inovadores

Todos somos inovadores porque já não há outra forma de não o ser.

Uma das dificuldades de perspectivar o futuro é que tendemos a fazê-lo como uma extensão do passado – é mais fácil e logo mais tentador pensar que o futuro será um prolongamento com mais ou menos ajustes do passado. Uma das razões está certamente ligada à forma como o nosso cérbero funciona. Os avanços da neurociência em conjunto com a psicologia (ver “The Brain and Emotional Intelligence: New Insights” – e “Think Fast, think slow”  ) têm mostrada de forma clara que o nosso cérbero funciona de forma associativa – tenta encaixar tudo o que “vê” em conceitos já preexistentes. O sistema analítico e racional capaz de uma análise mais fria e dedutiva consome energia e tempo, logo como perspectivar um futuro diferente requer esforço consciente e tempo – duas coisas que são difíceis nos tempos que correm – preferimos usar a nossa rapida capacidade associativa e imaginar continuidades. Aliás por isso mesmo é que ditos intelectuais e académicos cuja sua função é estudar, analisar, questionar – ou seja que fazem deliberadamente esse esforço – conseguem por vezes iluminar-nos com novas conclusões e insights que o nosso dia a dia de acção-reacção não nos permite.

Mas se o mundo recente tem sido abalado por mudanças e crises tão profundas como – o fim da guerra fria, o crescimento e abertura da china, o desenvolvimento dos BRIC, o avanço do terrorismo, a maior crise financeira dos últimos 100 anos, o crescimento do desemprego, o crescimento da Internet e a digitalização, a demografia… – como podemos esperar que o mundo não mude? como podemos pensar que tudo vai ser corrigido, ajustado, melhorado? Cada vez mais assistimos a mais e mais pessoas não extremistas a questionar o Capitalismo, os mercados financeiros, as multinacionais, o sistema político – estas discussões que antes se confinavam aos cafés e em que tinham como base o que as pessoas liam nos livros e jornais disponíveis revolucionou-se para discussões abertas nas redes sociais, alimentadas por fontes de todo o mundo e acesso nunca antes visto a informação e opinião. Num contexto das sociedades ocidentais de liberdade de opinião e acesso a informação (genericamente), todos podem formar e espalhar a sua opinião, saber mais sobre determinado assunto ou discutir com pessoas de todo o mundo nas redes sociais, nos blogs e fóruns.
Ok, nada disto é novo e todos temos consciência disso – mas e então?

Olhamos à volta e ainda não incorporámos plenamente o conceito de “Knowledge worker” – – e “knowledge Economy“- embora Peter Drucker os tenha cunhado em 1959 e 1966!

Ainda organizamos empresas à volta da eficiência e de processos tayloristas – claro que a organização e os processos são criticos para ter uma empresa funcional, equilibrada e sustentável – mas continuamos a confundir os meios com os fins, e as condições necessárias mas não suficientes. Ter uma empresa organizada até certo ponto é necessário para que não se gastem recursos a corrigir ou a re-inventar processos padrão. Um dos restícios desse modo de funcionamento são as funções, os departamentos e as hierarquias – todas as empresas continuam a organizar-se à volta destes vectores que não só cristalizam o que se espera das pessoas como criam barreiras à comunicação. Ora, se para uma organização ser criativa e inovadora é preciso que haja fluxo de informação e conhecimento, colaboração, flexibilidade, agilidade – nada disto rima com funções, departamentos e hierarquias.
Uma das soluções é as empresas criarem equipas de projecto multidisciplinares e com mandato para inovarem – o seu funcionamento e resultados podem ser positivos mas ao assumir como uma excepção à regra as empresas sinalizam que a inovação é uma excepção só para alguns e só para alguns momentos.

Num mundo em permanente mudança – inovar não é algo que se planeia, mas algo que tem que acontecer a cada momento, é uma atitude, um traço da cultura da empresa.

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